ERP案例：信息化為集團轉(zhuǎn)型升級提供有力支撐
廣東物資集團公司是國家商務(wù)部等八部委重點培育的全國15家大型流通企業(yè)之一，以生產(chǎn)資料經(jīng)營為主，經(jīng)營范圍涵蓋金屬材料、建材、汽車、煤炭、化工產(chǎn)品、木材等。2010年實現(xiàn)經(jīng)營規(guī)模583億元。集團公司將企業(yè)信息化建設(shè)與企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、管理模式創(chuàng)新相融合，為集團發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，極大提升了集團公司核心競爭力，助推集團做強做大。廣東物資集團的信息化水平在廣東省國資企業(yè)及全國同行中處于領(lǐng)先地位，廣東省省長黃華華在視察后物資集團高度評價廣東物資集團的信息化建設(shè)，提出物資集團實現(xiàn)了"五化"：主業(yè)經(jīng)營集約化，汽車經(jīng)營連鎖化，金屬經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)化，物流服務(wù)現(xiàn)代化，經(jīng)營管理信息化。
集團在業(yè)務(wù)發(fā)展方向上，確立了貿(mào)易市場、專業(yè)市場、商業(yè)地產(chǎn)市場、電子商務(wù)市場和資本市場"五個市場聯(lián)動"的總體發(fā)展戰(zhàn)略，奠定了企業(yè)跨越發(fā)展的良好基礎(chǔ)。"12366工程"，提出：
1個愿景：實現(xiàn)一個愿景，五年內(nèi)實現(xiàn)年銷售額1000億元，利潤總額10億元。
2個上市公司：五年內(nèi)培育兩個上市公司，其中近期重點推進汽車業(yè)務(wù)整合培育上市。
3大平臺：完善三大平臺，資本運作平臺、電子商務(wù)平臺、物流配送平臺。
6大主業(yè)：做大做強六大主業(yè)，汽車、金屬、煤炭、石油化工、再生資源、商業(yè)地產(chǎn)。
6大管理體系：規(guī)范六大管理體系，人力資源管理、財務(wù)資金管理、投資管理、風險防控、長效激勵機制、審計紀檢監(jiān)察。
可以看出廣東物資集團的信息化手段貫穿到整個集團改革。副總經(jīng)理魏薇在采訪中談到，信息化改革強調(diào)創(chuàng)新和改變，首先強調(diào)的是管理觀念上的改變。
信息化發(fā)展的歷程
在物資集團工作了二十多年，全面負責信息化建設(shè)的魏薇介紹，集團公司信息化建設(shè)始終是跟隨集團業(yè)務(wù)發(fā)展同步發(fā)展的。集團的信息化經(jīng)歷了三個階段。
第一階段，在1996年以前，基本是簡單應(yīng)用階段，屬于計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌時期，財務(wù)開始實現(xiàn)會計電算化。
第二階段，是信息化的建設(shè)階段，也是系統(tǒng)一體化運用階段。隨著業(yè)務(wù)貿(mào)易量的增加，突出主業(yè)，擴大主業(yè)經(jīng)營，不斷強化管理。經(jīng)過慎重的規(guī)劃，通過招標規(guī)范軟件選型，最終選擇了用友的U8系統(tǒng)。物資集團下屬20多個企業(yè)，共一百多家三級企業(yè)，統(tǒng)一使用相同的財務(wù)軟件，集團和二級企業(yè)同時實施ERP信息系統(tǒng)，二級企業(yè)獨立應(yīng)用財務(wù)、業(yè)務(wù)、物流等管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理，奠定了企業(yè)的信息化應(yīng)用和管理基礎(chǔ)，培養(yǎng)了員工對信息化認知度。當時的信息化發(fā)展在企業(yè)業(yè)務(wù)應(yīng)用上發(fā)揮了積極的作用，幫助企業(yè)規(guī)范管理，提高市場占有率，改變生產(chǎn)經(jīng)營。
第三階段，是集團公司管控階段。2007年至今，集團提出加大資源整合，進一步做大做強，提高集團管控能力、有效控制經(jīng)營風險，信息化建設(shè)也隨之進行改造提升，目前已經(jīng)實現(xiàn)了集團集中管理的資金管理系統(tǒng)、財務(wù)核算系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、客戶管理系統(tǒng)、OA協(xié)同辦公系統(tǒng)，實現(xiàn)全集團資源共享、協(xié)同管理、集中管控，完成了縱向的流程再造，把集團各個公司的信息全部集成匯總。
以集中管控構(gòu)建防范風險體系
集團管控堅持分步實施，分批實現(xiàn)，實施工作一次成功。集團管控模式屬于戰(zhàn)略管控型，將集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合。管理風險主要來自客商、存貨、采購，即應(yīng)收賬款、預(yù)付賬款、存貨。集團通過信息化改造提升了集團整體的控制管理水平，提高風險防控能力。使整個工作從容有序。
一是資金集中管理。集中資金管理系統(tǒng)，包括資金結(jié)算、存款管理、票據(jù)管理、信貸管理等資金監(jiān)控八大功能模塊，對全集團企業(yè)1000多個銀行賬戶統(tǒng)一監(jiān)管；在8家銀行實施資金歸集，2010年資金結(jié)算量達1500億元，同比增長40%。資金的運營效率、償債能力、控制成本和現(xiàn)金統(tǒng)籌進一步得到增強。
二是財務(wù)集中核算管理。財務(wù)集中核算系統(tǒng)包含總賬管理、現(xiàn)金管理、固定資產(chǎn)管理、網(wǎng)絡(luò)報表、合并報表的集成模塊，集中管理全集團200多個會計賬套，在系統(tǒng)上統(tǒng)一設(shè)置會計科目、客商、現(xiàn)金流輔助核算、固定資產(chǎn)等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和檔案，規(guī)范了企業(yè)核算行為，保證了會計信息質(zhì)量的真實性、準確性和實效性。為集團管理控制庫存、應(yīng)收、預(yù)付款，提供了有效的管理手段。集團統(tǒng)一資金、財務(wù)管理平臺，為正在建設(shè)的省國資監(jiān)管信息系統(tǒng)實施數(shù)據(jù)采集和系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)工作試點積累了經(jīng)驗。
三是規(guī)范化、網(wǎng)絡(luò)化的協(xié)同審批和授權(quán)管理，有效控制了風險。集團統(tǒng)一應(yīng)用OA協(xié)同管理系統(tǒng)，創(chuàng)建了集團和企業(yè)多層級網(wǎng)絡(luò)辦公環(huán)境，既滿足集團與企業(yè)、企業(yè)內(nèi)部的公務(wù)交流，又將信息化與企業(yè)的風險控制相融合，在系統(tǒng)上創(chuàng)建了七個資金審批流程（授信管理、銀行借款、承兌匯票、信用證、理財業(yè)務(wù)、對外付款、結(jié)算中心調(diào)劑資金）和一個貿(mào)易業(yè)務(wù)審批流程，涵蓋了所有的付款業(yè)務(wù)，每個流程設(shè)定了審批節(jié)點和審批權(quán)限，通過信息化內(nèi)部控制體系，有效管控經(jīng)營風險。
未來五年，物資集團要實現(xiàn)銷售收入1000億元、利潤總額10億元，培育兩個上市公司，完善三個平臺，做強六大主業(yè)，規(guī)范六大管理系統(tǒng)。我們將認真貫徹落實省委、省政府關(guān)于加快推進轉(zhuǎn)型升級的要求，"不拼汗水、不拼勞動力，而要拼智慧、拼知識"，充分發(fā)揮信息化與主業(yè)的融合作用，為創(chuàng)建"智慧廣東"、"幸福廣東"，作出新的貢獻。
魏薇介紹，實現(xiàn)管控的好處從投資的角度看，投入成本低。集團統(tǒng)一投入，下屬公司不需要重復(fù)投入；從發(fā)展的角度看，方便企業(yè)發(fā)展。實現(xiàn)企業(yè)對外擴張，完成經(jīng)濟轉(zhuǎn)型。比如，汽車經(jīng)營有160個4S連鎖店。專賣店點開到大慶、北海。在北京上海都有有色金屬的營銷網(wǎng)點等，全部業(yè)務(wù)都可以在系統(tǒng)上管理核算。實現(xiàn)了集團一、二、三級企業(yè)1000多個銀行賬戶的統(tǒng)一管理，與8家銀行實現(xiàn)了銀企直聯(lián)，資金實時歸集。2010年資金結(jié)算量達1500億元，日均結(jié)算量4.2億元，結(jié)算金額同比增長40%。
廣東物資集團資金管理與創(chuàng)新，提高了資金的運營效率，提高了集團的償債能力和管理水平，為物資集團的平穩(wěn)健康發(fā)展做出了巨大的貢獻。尤其是今年以來，國家采取緊縮的貨幣政策，社會資金偏緊，集團結(jié)算中心充分應(yīng)用資金信息系統(tǒng)，一方面實時掌握成員單位資金流量、流向和歸集賬戶存量，提高集團"現(xiàn)金池"的儲水量，日均存款過十億，保證集團資金鏈的安全；另一方面提高了工作效率，提高資金周轉(zhuǎn)率，在國家多次提高貸款利率，社會融資成本提高的大環(huán)境下，有效控制了資金成本，為集團提高經(jīng)濟效益做出努力。
集中管控基于互聯(lián)網(wǎng)平臺，不僅具有無限量擴充的強大功能，更使得集團管理的要求和經(jīng)營實現(xiàn)復(fù)制。通過信息系統(tǒng)，把管理制度，把管理流程固化下來，切實提升管理水平，并在集中管控模式之下完成橫向流程再造，即供應(yīng)鏈集成管理。集團從2010年5月開始實施供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)有采購管理、銷售管理、庫存管理、存貨核算管理、應(yīng)收管理、應(yīng)付管理等功能模塊。先選擇重點成員單位做試點，然后逐步實現(xiàn)全集團業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成，真正實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)一體化的應(yīng)用，目前供應(yīng)鏈系統(tǒng)已在順利在兩家試點企業(yè)上線使用并取得初步效果，現(xiàn)仍在試點單位在操作層面進行優(yōu)化和完善。
在投入、建設(shè)和管理中體現(xiàn)IT價值
魏薇強調(diào)首先要選擇企業(yè)成長性好的戰(zhàn)略合作伙伴。采用統(tǒng)一招投標的方式，建立長期合作關(guān)系。要非常注重需求分析，培養(yǎng)IT團隊較強的學(xué)習(xí)能力。IT團隊人員隊伍的穩(wěn)定，帶頭領(lǐng)導(dǎo)穩(wěn)定是非常重要的。從2000年開始物資集團的信息化工作都是魏薇主要領(lǐng)導(dǎo)，思路清晰，管理得法。項目實施一次成功，真正培養(yǎng)核心競爭力。
集團IT人員包括下屬企業(yè)共有100多人。定期開會溝通，注重人員培訓(xùn)。現(xiàn)代信息化建設(shè)要求IT人員必須要懂業(yè)務(wù)，培養(yǎng)復(fù)合型人才。部門上采用交叉管理。每一個人都可以是雙面角色。企業(yè)發(fā)展要有實力，才能留住人才。
雖然信息化建設(shè)對集團的發(fā)展起到了顯著的推動促進作用，但是信息化建設(shè)對不同部門的具體影響卻是不同的，帶來的便利也不盡相同。微觀上說，某些部門的工作量減少了，而另一些部門的工作量增加了。解決這一矛盾，魏巍提出要通過兩方面來做引導(dǎo)工作。一是，做通公司高層領(lǐng)導(dǎo)思想工作。早一天轉(zhuǎn)型，早一天提高業(yè)務(wù)能力。二是，在操作層面盡可能優(yōu)化，不能脫離實際，逐步培養(yǎng)新的工作習(xí)慣。信息化帶給財務(wù)職能部門巨大的轉(zhuǎn)變，促使其從核算性部門向管理性部門轉(zhuǎn)變，要求財務(wù)部變成信息部門，能夠匯集出企業(yè)信息，配合國家宏觀政策，通過信息分析，爭取走到經(jīng)濟浪潮前面，避免損失。
信息化對于集團高層領(lǐng)導(dǎo)的信息化支持，通過OA辦公平臺來實現(xiàn)，應(yīng)用的最大亮點是將信息化與企業(yè)的風險控制相融合。不僅僅幫助領(lǐng)導(dǎo)實現(xiàn)行政管理，更是實現(xiàn)風險控制的平臺。通過決策分析，領(lǐng)導(dǎo)看到集團的業(yè)務(wù)，資金情況越來越好，對信息化工作給予充分的肯定。
CIO角色的要求
魏薇認為，CIO在IT技術(shù)方面要有超前意識，不斷加強和學(xué)習(xí)新的技術(shù)，了解IT發(fā)展方向。CIO的角色要和集團發(fā)展相匹配，能夠站在決策層去考慮，具備全局觀。要專注自己的工作，提高管理水平，更要提高個人修養(yǎng)。管理好一個健康的信息化系統(tǒng)，要求CIO的思想，品德，胸懷也要很健康，具備這種健康的氣質(zhì)。CIO和CEO溝通，要多為CEO考慮。鼓勵員工要看高一層，站在更高一層去考慮，對工作要有責任感和使命感，保持很好的溝通。要相信CEO的水平，雖然CEO不懂技術(shù)，但是只要溝通，其實CEO就能明白。CEO的信息量和能力是很大的。不要因為自己懂技術(shù)，就輕看CEO，要重視匯報，溝通。同時，多爭取社會資源的支持。
魏薇作為廣東物資集團出色的信息化領(lǐng)導(dǎo)，對工作非常執(zhí)著，善于創(chuàng)新，追求卓越。在信息化管理工作中主動承擔責任，減輕下屬的工作壓力，為下屬創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。魏薇坦言，管理要講求管理藝術(shù)。所謂三分管理，七分藝術(shù)。管理和藝術(shù)的關(guān)系就像指揮和樂隊的關(guān)系。不斷提高個人修養(yǎng)，培養(yǎng)多方面能力是CIO的努力方向。
核心關(guān)注：銳祥ERP系統(tǒng)平臺是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。
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