ERP能給企業(yè)內(nèi)部控制帶來哪些幫助?
企業(yè)管理者們要平衡控制與效率的關(guān)系,沒有效率的企業(yè)是無法持續(xù)生存的,按照馬克思的說法,其投入于產(chǎn)品與服務(wù)中的勞動時間超過了社會必要勞動時間,無法獲得應(yīng)有的利潤;而失去控制的企業(yè)則更加可怕,只能用“盲人騎瞎馬,夜半臨深池”來形容,這時的效率只能用來評價其奔向死亡的速度。
換句話說,在企業(yè)管理者的心目中,“效果”、“做正確的事”、“控制”三者是密不可分的。在諸如ERP系統(tǒng)等信息化投資前,企業(yè)管理者的猶豫不決,不會是因?yàn)椴焕斫庑畔⒒嵘实哪芰,多半是因(yàn)樾畔⒒瘞淼母杏X是“控制力減弱”!在實(shí)施ERP系統(tǒng)之前,我們靠規(guī)章制度和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來管理,除了海量信息造成的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、及時性失控外,大部分的管理者認(rèn)為自己的經(jīng)營運(yùn)作系統(tǒng)是可控的。在信息化所提倡的“流程再造”、“信息透明”“方法變革”等思路面前,似乎每件業(yè)務(wù)——從個人的操作方法到部門的職權(quán)界限、公司的整體流程都處于變化之中,是否還能保證原來的控制力都不敢說,更不要說提高控制力了。
那么,ERP能夠幫助企業(yè)解決控制問題嗎?或者說,ERP能從哪些方面給企業(yè)的內(nèi)部控制帶來幫助呢?我們試著分析一下。
首先,我們要明確內(nèi)部控制是什么,它包括什么內(nèi)容。根據(jù)1996年美國注冊會計師協(xié)會發(fā)布的《審計準(zhǔn)則公告第78號》(SAS No.78),內(nèi)部控制的定義是“由一個企業(yè)的董事長、管理層和其他人員實(shí)現(xiàn)的過程,旨在為下列目標(biāo)提供合理保證:(1)財務(wù)報告的可靠性;(2)經(jīng)營的效果和效率;(3)符合適用的法律和法規(guī)”。在這個準(zhǔn)則中,一個合理完整的內(nèi)部控制包括五個部分,分別是控制環(huán)境(Control Environment)、風(fēng)險評估(Risk Assessment)、控制活動(Control Activities)、信息與溝通(Information and Communication)、監(jiān)控(Monitoring)。
我們就上述內(nèi)部控制的每個組成部分來分析ERP與內(nèi)部控制的關(guān)系,看看ERP會給內(nèi)部控制帶來哪些影響,ERP是如何帶來這些影響的。
控制環(huán)境
指董事會與管理層對內(nèi)部控制的態(tài)度、認(rèn)知度和行動。包括如下幾個方面:
員工誠實(shí)性和道德觀。這就是我們經(jīng)常說的“企業(yè)文化”層面的內(nèi)容,作為一個管理信息系統(tǒng),ERP似乎與之沒有直接關(guān)系,因此,在某廠長說ERP是一種企業(yè)文化后,受到了不少的批評。其實(shí),作為一套關(guān)系嚴(yán)密、各職能之間緊密集成、信息共享的系統(tǒng),是可以幫助管理層塑造“誠實(shí)”的文化的,對于違規(guī)的事情,從“不敢”到“不愿”的路很近,從“天知地知只有我知”到“放縱”同樣只有一步之遙。
員工的勝任能力。由于在設(shè)計時,系統(tǒng)中固化了很多預(yù)測、執(zhí)行的方法,ERP可以大大提高員工的勝任能力。例如在接受客戶訂單時估算成本與完工日期、月末當(dāng)日結(jié)賬出具財務(wù)報表、按照生產(chǎn)計劃與庫存情況精確采購、在多品種小批量模式下合理安排生產(chǎn)任務(wù),即便是經(jīng)驗(yàn)豐富、能力極強(qiáng)的員工,也無法勝任,有了ERP作為工具,計算快捷、又有模擬能力,卻又不算什么難事了。
董事會或?qū)徲嬑瘑T會。如董事會是否獨(dú)立于管理層,審計委員會、獨(dú)立董事是否能夠完成其監(jiān)督職責(zé)。對于這點(diǎn),ERP的確無能為力。
管理哲學(xué)和經(jīng)營方式。這一點(diǎn)與“員工誠實(shí)性和道德觀”相類似,只是一個是從員工的角度出發(fā),一個是從管理團(tuán)隊的角度出發(fā)。通常我們認(rèn)為,ERP系統(tǒng)的建設(shè)過程,就是企業(yè)從粗放式經(jīng)營向集約化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變過程。ERP系統(tǒng)的實(shí)施,標(biāo)志著企業(yè)的管理哲學(xué)和經(jīng)營方式向“精確”、“快速”、“量化”的轉(zhuǎn)變。
組織結(jié)構(gòu)。除非企業(yè)有極大的決心,否則在建設(shè)階段,ERP一般無法改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),即便改變,也應(yīng)該歸功于業(yè)務(wù)流程重組的效果。但是也很難想象,一個企業(yè)的信息傳遞方式、權(quán)責(zé)體系發(fā)生了變化,而組織結(jié)構(gòu)一如既往不加以調(diào)整的。因此,在系統(tǒng)的運(yùn)營過程中,ERP將首先解決組織結(jié)構(gòu)中的信息傳遞問題,再解決業(yè)務(wù)流程的順暢與規(guī)范問題,最后,ERP將潛移默化地將企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)帶向合理化。
授予權(quán)利和責(zé)任的方式。ERP系統(tǒng)的運(yùn)行要求企業(yè)有規(guī)范嚴(yán)格的授權(quán)體系,無論是系統(tǒng)的登錄權(quán)、單據(jù)與報表的查詢權(quán),還是一筆經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的審批權(quán)、一個年度預(yù)算的決定權(quán),在系統(tǒng)中都有明確的授權(quán)過程,并記錄其審批與執(zhí)行的過程,以便落實(shí)相關(guān)責(zé)任。所以說,ERP的實(shí)施大大改變了企業(yè)權(quán)責(zé)不清,遇事必找大老板的狀況。
人力資源政策和實(shí)施。ERP系統(tǒng)中包括人力資源管理系統(tǒng),在選育用留員工等方面幫助企業(yè)進(jìn)行管理,當(dāng)然,關(guān)于雇用、培訓(xùn)、提升和獎勵雇員的政策還是要企業(yè)自己制定,ERP只是告訴我們可以有哪些角度、哪些方法我們可以用,并在我們選擇之后,更好地執(zhí)行。
風(fēng)險評估
指管理層識別并采取相應(yīng)行動來管理那些對企業(yè)戰(zhàn)略、日常經(jīng)營、財務(wù)報告等有影響的內(nèi)部或外部風(fēng)險,包括風(fēng)險識別和風(fēng)險分析。
外部風(fēng)險識別,如對技術(shù)發(fā)展、競爭格局、經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化等因素的識別。對于這些來自外部的風(fēng)險,ERP難以起到有效的幫助。
內(nèi)部風(fēng)險識別,如對員工素質(zhì)、公司活動性質(zhì)、信息系統(tǒng)處理特點(diǎn)等因素的識別。ERP里有一部分報表與流程是專門用以分析內(nèi)部風(fēng)險的,例如庫存上下限的分析、崗位與人員的契合度分析、訂單履約能力與盈利能力分析等。
風(fēng)險重要程度分析。對于那些操作性的風(fēng)險,如時間(如交貨期推遲)、數(shù)量(如物料配套狀況不佳)、金額(如成本波動較大)等,ERP可以直接得出其量化指標(biāo)以供管理層參考。
風(fēng)險發(fā)生可能性分析。同樣是對于日常經(jīng)營中操作性的風(fēng)險,如銷售預(yù)測誤差率、人員流失率等,ERP可以通過對數(shù)據(jù)進(jìn)行結(jié)構(gòu)性分析、趨勢分析等得出近似的可能性參考值。
風(fēng)險管理途徑分析。通常ERP不能直接給出問題的解決辦法,系統(tǒng)只是預(yù)置盡量多的參考方案,以便在提供分析結(jié)果后供管理人員選擇使用。
控制活動,或稱控制程序
指幫助確保管理層的指令得以實(shí)施的政策和程序。
業(yè)績評價。指將實(shí)際業(yè)績與其他標(biāo)準(zhǔn),如前期業(yè)績、預(yù)算和外部基準(zhǔn)尺度進(jìn)行比較;將不同系列的數(shù)據(jù)相聯(lián)系,如經(jīng)營數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù),對功能或運(yùn)行業(yè)績進(jìn)行評價。這實(shí)在是ERP的拿手好戲,諸如針對業(yè)務(wù)人員的銷售龍虎榜、針對利潤中心的平衡記分卡等手段,沒有ERP的確難以做到,至少是很難及時準(zhǔn)確作到。
信息處理。指的是那些保證業(yè)務(wù)在信息系統(tǒng)中正確、完全和經(jīng)授權(quán)處理的活動。信息處理分為兩類:一般控制和應(yīng)用控制。一般控制與信息系統(tǒng)設(shè)計和管理有關(guān),如保證軟件完整的程序、信息處理時間表、系統(tǒng)文件和數(shù)據(jù)維護(hù),對于ERP還是什么其他軟件來講并無差別;應(yīng)用控制則與個別數(shù)據(jù)在信息系統(tǒng)中處理的方式有關(guān),如保證業(yè)務(wù)正確性和已授權(quán)的程序,ERP比之那些相互之間不集成的單一職能應(yīng)用系統(tǒng)要強(qiáng)很多,與手工操作相比更是不可同日而語。
實(shí)物控制。也稱資產(chǎn)和紀(jì)錄接近控制,包括實(shí)物安全控制、對計算機(jī)及數(shù)據(jù)資料的接觸予以授權(quán)、定期盤點(diǎn)等。在這個領(lǐng)域,ERP不能提供更好的幫助,畢竟軟件不能幫人拿著倉庫鑰匙,也不能保障別人不看桌子上的“不該看”的報表。
職責(zé)分離。將各種功能性職責(zé)分離,以防止單獨(dú)作業(yè)雇員從事或隱藏不正常行為。一般來說,下面職責(zé)應(yīng)被分開:業(yè)務(wù)授權(quán)(管理功能)、業(yè)務(wù)執(zhí)行(保管職能)、業(yè)務(wù)記錄(會計職能)、對業(yè)績的獨(dú)立檢查(監(jiān)督職能)等。ERP系統(tǒng)不能保障職責(zé)的分離,但在ERP系統(tǒng)清晰的職責(zé)劃分與授權(quán)體系下,企業(yè)可以循著ERP的脈絡(luò)完成這一控制活動。
信息與溝通
為了使職員能執(zhí)行職責(zé),企業(yè)必須識別、捕捉、交流外部和內(nèi)部信息。
外部信息,指市場份額、法規(guī)要求、客戶投訴等。外部信息與來自外部的風(fēng)險類似,ERP難以起到有效的幫助,至多對一部分規(guī)范性的外部信息,可以在企業(yè)已經(jīng)識別、捕捉到之后加以更高效的處理。
內(nèi)部信息,指會計制度、管理制度、經(jīng)營數(shù)據(jù)等。說到底,ERP系統(tǒng)是一個提供內(nèi)部信息、規(guī)范內(nèi)部信息的系統(tǒng),企業(yè)合理的使用ERP,可以借鑒ERP系統(tǒng)擬定相關(guān)制度,通過ERP系統(tǒng)規(guī)范其執(zhí)行,并將成為制度與數(shù)據(jù)的載體運(yùn)行于企業(yè)之中。
溝通。溝通包括使員工了解其職責(zé),了解其工作如何與他人聯(lián)系,如何對上級報告例外情況。ERP可以通過其授權(quán)體系使員工了解自己的職責(zé),通過參與業(yè)務(wù)流程、完成單據(jù)與報告使員工了解自己工作與他人工作之間的關(guān)系。
監(jiān)控
評價內(nèi)部控制質(zhì)量的進(jìn)程,包括持續(xù)監(jiān)控、獨(dú)立評價或兩者結(jié)合的方式。
持續(xù)監(jiān)控。持續(xù)監(jiān)控建立于單位內(nèi)部的業(yè)務(wù)循環(huán)當(dāng)中,包括日常的管理監(jiān)控活動。如分部和總部采購、生產(chǎn)和銷售部門的經(jīng)理保持日常經(jīng)營聯(lián)系,對與他們觀點(diǎn)不同的報告提出質(zhì)疑以保證相互間的監(jiān)督。沒有ERP,就沒有持續(xù)監(jiān)控的客觀、科學(xué)標(biāo)準(zhǔn),監(jiān)控要么流于形式,要么各抒己見難以統(tǒng)一,而ERP中的主生產(chǎn)計劃銜接銷售與生產(chǎn)、物料需求計劃銜接生產(chǎn)與采購倉儲部門、資金計劃銜接業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門,相互之間的監(jiān)控以翔實(shí)的記錄為依據(jù),以科學(xué)制定的計劃為準(zhǔn)繩,當(dāng)然可以持續(xù)有效地監(jiān)控。
獨(dú)立評價。獨(dú)立評價通常由內(nèi)部審計部門或人事部門執(zhí)行,對內(nèi)部控制的設(shè)計和執(zhí)行情況檢查評價,與有關(guān)人員交流并提出改進(jìn)意見。ERP系統(tǒng)可以讓內(nèi)部審計人員快捷深入地了解業(yè)務(wù)流程與其間的控制體系,并在業(yè)務(wù)抽樣、正確性復(fù)核等方面節(jié)約部分工作量。
對照上述的分析,我們可以得出一個ERP在企業(yè)內(nèi)部控制體系中所起作用大小的影響表如下。其中,影響方式指ERP對內(nèi)部控制系統(tǒng)的幫助是直接的、由其自身特點(diǎn)帶來的,還是間接的、由于使用ERP改善管理與環(huán)境帶來的;影響范圍指的是ERP在該領(lǐng)域帶來的影響是針對企業(yè)全局的,還是限于企業(yè)內(nèi)部部分人員與機(jī)構(gòu)的;影響力則指是否應(yīng)用ERP系統(tǒng),對該控制的領(lǐng)域所造成的變化。
表1
從表1可以看出,除了少數(shù)幾個領(lǐng)域外,ERP系統(tǒng)在內(nèi)部控制所涵蓋的絕大部分地方都對企業(yè)有所幫助,在相當(dāng)多的內(nèi)部控制領(lǐng)域有著直接的、重大的影響力。當(dāng)然,管理者不能將“控制”全部寄希望于ERP,也不能將“控制”的責(zé)任全部推給ERP,但也絕不應(yīng)再懷疑實(shí)施ERP對提高企業(yè)內(nèi)部控制能力的幫助!笆Э亍钡膿(dān)心不應(yīng)該給ERP,倒是應(yīng)該擔(dān)心一下那些不上ERP、不好好上ERP的企業(yè),自認(rèn)為“還可以”的控制力真的有效嗎?即便尚未失控,在高速變化的環(huán)境下,這樣控制力還能保持多久?
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